6 项目管理概论
核心概念
项目管理是运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目基本要素
项目特性
- 临时性：项目有明确的开始和结束时间
- 独特性：每个项目创造独特的产品、服务或成果
- 渐进明细：随着信息越来越详细具体，估算越来越准确
项目创造价值的方式
- 创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果
- 做出积极的社会或环境贡献
- 提高效率、生产力、效果或响应能力
- 推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡
项目经理的角色
项目经理重点关注3个方面关键技能
- 项目管理：项目管理技术能力
- 战略和商务：商业敏锐度和战略思维
- 领导力：领导团队、激励干系人的能力
记忆口诀：管战领
项目经理的责任
项目经理必须对整个项目承担最终责任，项目整合管理的责任不能被授权或转移。
项目管理十大知识领域
| 知识领域 | 核心内容 |
|---|---|
| 项目整合管理 | 识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动 |
| 项目范围管理 | 确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目 |
| 项目进度管理 | 管理项目按时完成所需的各个过程 |
| 项目成本管理 | 使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制 |
| 项目质量管理 | 把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望 |
| 项目资源管理 | 识别、获取和管理所需资源以成功完成项目 |
| 项目沟通管理 | 确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置 |
| 项目风险管理 | 规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险 |
| 项目采购管理 | 从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果 |
| 项目干系人管理 | 识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响 |
项目组合管理的目的
七大目的（记忆口诀：指战略，选组合，透决策；优资源，提回报，综风险；验符合）
- 指导组织的投资决策
- 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标
- 提供决策透明度
- 确定团队资源分配的优先级
- 提高实现预期投资回报的可能性
- 综合管理所有组成部分的风险
- 确定项目组合是否符合组织战略
项目管理过程组
启动过程组
→
规划过程组
→
执行过程组
→
监控过程组
→
收尾过程组
7 项目立项管理
核心概念
项目立项管理是信息系统项目从概念提出到正式启动的关键阶段，核心是通过科学论证确定项目是否具备实施价值与可行性，同时完成相关审批流程。
项目立项管理流程
项目建议书
→
可行性研究
→
项目评估
→
项目决策
→
立项审批
1. 项目建议书阶段
关键要点
- 定义：项目建设单位向上级主管部门提交的项目申请文件
- 编制主体：项目建设单位
- 核心作用：立项申请依据
项目建议书核心内容
- 项目背景与意义（为什么要做）
- 项目目标与主要建设内容（做什么）
- 项目初步方案（技术路线、建设周期、投资估算）
- 项目效益分析（经济效益、社会效益）
2. 可行性研究阶段
四大可行性分析（重点）
| 分析类型 | 核心要点 |
|---|---|
| 技术可行性 | 技术方案是否成熟、设备是否适配、团队是否具备技术能力、是否符合行业标准 |
| 经济可行性 | 投资估算、成本效益分析、投资回收期、盈亏平衡点 |
| 管理可行性 | 项目管理团队能力、组织架构是否适配、管理制度是否完善 |
| 社会可行性 | 政策合规性、环境影响、社会接受度 |
3. 项目评估与决策阶段
项目评估
- 评估主体：第三方专业评估机构（或上级主管部门）
- 评估重点：可行性研究的客观性、科学性、合理性
- 出具评估报告
项目决策
- 项目审批部门根据项目建议书、可行性研究报告、评估报告
- 做出批准立项、暂缓立项或否决立项的决策
4. 项目立项审批阶段
关键输出
立项批复文件是项目正式启动的法定依据，明确项目建设内容、投资规模、建设周期等核心指标。
8 项目整合管理
核心概念
项目整合管理是十大知识领域中的核心与枢纽，贯穿项目始终，确保项目的各要素协调统一，最终实现项目目标。
七个管理过程
制定项目章程
→
制定项目管理计划
→
指导与管理项目工作
→
管理项目知识
→
监控项目工作
→
实施整体变更控制
→
结束项目或阶段
1. 制定项目章程
重点内容
- 定义：编制一份正式批准项目并授权项目经理使用组织资源的文件
- 输入：立项文件、项目合同、事业环境因素、组织过程资产
- 输出：项目章程（项目目的、目标、预算、里程碑、项目经理任命）
2. 制定项目管理计划
核心要点
- 整合所有子管理计划：10大管理计划
- 建立4大基准：范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准
- 项目管理计划需要经过正式评审和批准
3. 指导与管理项目工作
- 落实工作计划，执行已批准的项目变更
- 产出可交付成果，收集工作绩效数据
- 创建问题日志，记录和跟进问题状态
4. 管理项目知识
关键输出
编制《经验教训登记册》，记录经验教训的描述、类别、影响、建议等，更新组织过程资产。
5. 监控项目工作
重要工具 - 挣值分析
PV = 计划价值 | AC = 实际成本 | EV = 挣值
SV = EV - PV（进度偏差）| CV = EV - AC（成本偏差）
SPI = EV / PV（进度绩效指数）| CPI = EV / AC（成本绩效指数）
SV = EV - PV（进度偏差）| CV = EV - AC（成本偏差）
SPI = EV / PV（进度绩效指数）| CPI = EV / AC（成本绩效指数）
6. 实施整体变更控制
关键要点
- 所有变更需提出书面申请，经CCB（变更控制委员会）批准后执行
- 变更流程：申请→初审→论证→CCB审批→通知→实施→监控→评估
- 配置控制：重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
- 变更控制：重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更
易混淆概念区分
- 配置控制：关注可交付成果及各个过程的技术规范（版本控制）
- 变更控制：关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更
- 区别：配置管理重点在于“版本”，变更管理重点在于“流程”。
7. 结束项目或阶段
- 存档项目信息，完成计划工作
- 释放团队资源
- 形成项目最终报告，总结项目绩效
- 召开总结会议，记录经验教训到组织过程资产
9 项目范围管理
核心概念
确保项目包含且只包含项目成功所必须完成的工作，主要关注项目内容的定义和控制。
产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。（以产品需求为衡量标准）
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。（以项目管理计划为衡量标准）
六个管理过程
规划范围管理
→
收集需求
→
定义范围
→
创建WBS
→
确认范围
→
控制范围
ITTO汇总表
| 过程 | 主要输入 | 主要输出 |
|---|---|---|
| 规划范围管理 | 项目管理计划 项目章程 | 范围管理计划 需求管理计划 |
| 收集需求 | 项目章程 干系人登记册 | 需求文件 需求跟踪矩阵 |
| 定义范围 | 项目章程 需求文件 | 项目范围说明书 |
| 创建WBS | 范围说明书 需求文件 | 范围基准 |
| 确认范围 | 需求文件 工作绩效数据 | 工作绩效信息 变更请求 |
| 控制范围 | 项目管理计划 工作绩效数据 | 工作绩效信息 变更请求 |
WBS工作分解结构
WBS分解原则
- 100%原则：必须面向可交付成果，在各层次上保持项目的完整性
- 8-80小时规则：底层工作应该可管理、可定量检查
- 唯一负责人：每个工作单元有且仅有一个人负责
- 避免交叉从属：一个工作单元只能从属于某个上层单元
- 4-6层分解：超过6层的应分解为子项目
- 应包括项目管理工作和分包出去的工作
- WBS编制需要所有（主要）项目干系人参与
- 滚动分解原则：WBS并非一成不变
WBS结构类型
- 树型WBS：层次清晰直观，适合中小型应用项目
- 列表型WBS：能反映所有工作要素，适合大型复杂项目
范围变更管理
范围蔓延 vs 镀金
- 范围蔓延 (Scope Creep)：未对差时间、成本和资源进行调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。（通常由客户提出）
- 镀金 (Gold Plating)：项目人员为了讨好客户而“免费”增加的额外功能。（通常由团队内部提出，应坚决避免）
10 项目进度管理
核心概念
管理项目按时完成所需的各个过程，包括分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。
六个管理过程
规划进度管理
→
定义活动
→
排列活动顺序
→
估算活动持续时间
→
制定进度计划
→
控制进度
关键输出物
| 过程 | 关键输出 | 说明 |
|---|---|---|
| 定义活动 | 活动清单 活动属性 里程碑清单 | 活动是最基本的工作单元 |
| 排列活动顺序 | 项目进度网络图 | 展示活动逻辑关系 |
| 估算活动持续时间 | 活动持续时间估算 | 工作时段数量的定量评估 |
| 制定进度计划 | 进度基准 项目进度计划 | 经批准的进度计划 |
活动依赖关系
四种依赖类型
- 强制依赖关系：法律或合同要求的，或工作的内在性质决定的
- 选择性依赖关系：基于最佳实践或项目特殊性
- 外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的关系
- 内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系
紧前关系类型（PDM）- 重点
四种逻辑关系
| 关系类型 | 含义 | 示例 |
|---|---|---|
| FS 完成-开始 | 前序活动完成后，后续活动才能开始 | 地基完成后才能砌墙 |
| FF 完成-完成 | 前序活动完成后，后续活动才能完成 | 编码完成后，文档才能定稿 |
| SS 开始-开始 | 前序活动开始后，后续活动才能开始 | 浇筑开始后，找平才能开始 |
| SF 开始-完成 | 前序活动开始后，后续活动才能完成 | 新系统启用后，旧系统才能关闭 |
提前量（负值）与滞后量（正值）：用于调整逻辑关系的时间偏移
关键路径法（CPM）计算 - 核心考点
四个关键时间参数
顺推计算（确定最早时间）：
ES（最早开始）= 所有前序活动EF的最大值
EF（最早完成）= ES + 工期
逆推计算（确定最晚时间）：
LF（最晚完成）= 所有后续活动LS的最小值
LS（最晚开始）= LF - 工期
ES（最早开始）= 所有前序活动EF的最大值
EF（最早完成）= ES + 工期
逆推计算（确定最晚时间）：
LF（最晚完成）= 所有后续活动LS的最小值
LS（最晚开始）= LF - 工期
浮动时间（时差）计算
总浮动时间 = LS - ES = LF - EF
（活动可推迟的时间，不影响项目完成日期）
自由浮动时间 = 后续活动ES的最小值 - 本活动EF
（活动可推迟的时间, 不影响后续活动最早开始时间）
（活动可推迟的时间，不影响项目完成日期）
自由浮动时间 = 后续活动ES的最小值 - 本活动EF
（活动可推迟的时间, 不影响后续活动最早开始时间）
关键路径：总浮动时间为0的活动组成的路径，是项目的最长路径
关键路径特点
- 关键路径决定项目的最短工期
- 关键路径上的活动总浮动时间为零
- 关键路径可能有多条，也可能随项目进展发生变化
- 压缩非关键路径不能缩短项目工期
进度管理技术与工具
进度压缩技术
| 技术 | 方法 | 风险 |
|---|---|---|
| 赶工 | 增加资源（加班、增人）缩短关键路径活动工期 | 成本增加 |
| 快速跟进 | 并行执行原本顺序进行的活动 | 返工风险增加 |
资源优化技术
- 资源平衡：调整活动开始时间以解决资源冲突（可能延长项目工期）
- 资源平滑：在不影响关键路径的情况下调整活动（不会延长项目工期）
工期估算方法 - 重点公式
三点估算（PERT）
期望工期 tE = (tO + 4×tM + tP) / 6
tO = 乐观时间 | tM = 最可能时间 | tP = 悲观时间
标准差 σ = (tP - tO) / 6
方差 σ² = [(tP - tO) / 6]²
tO = 乐观时间 | tM = 最可能时间 | tP = 悲观时间
标准差 σ = (tP - tO) / 6
方差 σ² = [(tP - tO) / 6]²
项目总标准差 = √(各关键活动方差之和)
正态分布概率
- tE ± 1σ 的概率：68.26%
- tE ± 2σ 的概率：95.46%
- tE ± 3σ 的概率：99.73%
其他估算方法
- 类比估算：参考历史类似项目（粗略、快速、成本低）
- 参数估算：使用统计关系（如每平米工时×面积）
- 自下而上估算：逐个估算后汇总（最准确、成本高）
- 专家判断：Delphi法（多轮匿名估算取共识）
进度表现形式
常见进度图
- 甘特图（横道图）：直观显示活动的开始和结束时间，易于理解
- 里程碑图：只显示关键节点和主要交付物的计划日期
- 项目进度网络图：显示活动间的逻辑关系，用于关键路径分析
11 项目成本管理
核心概念
对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各过程，从而使项目在批准的预算内完成。
四个管理过程
规划成本管理
→
估算成本
→
制定预算
→
控制成本
各过程详解
1. 规划成本管理
- 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本
- 输出：成本管理计划
- 内容包括：计量单位、精确度、准确度、组织程序衔接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式
2. 估算成本 - 储备分析
为应对成本的不确定性，需包含应急储备和管理储备。
| 储备类型 | 应对风险 | 是否包含在基准中 | 使用权限 |
|---|---|---|---|
| 应急储备 | 已知-未知风险（如返工预留） | 包含在成本基准中 | 项目经理可直接支配 |
| 管理储备 | 未知-未知风险（不可预见） | 不含在基准，但在总预算中 | 需管理层批准才可使用 |
3. 制定预算
- 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立经批准的成本基准
- 输出：成本基准、项目资金需求
4. 控制成本
- 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更
- 输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求
成本控制目标
- 对造成项目成本变更的因素施加影响
- 确保所有变更请求都得到及时处理
- 当实际发生变更时，管理这些变更
- 确保成本支出不超过批准的资金限制
- 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
- 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
挣值管理（EVM）- 重点
核心公式
基本指标：
PV（计划价值）| AC（实际成本）| EV（挣值）
偏差分析：
SV（进度偏差）= EV - PV | CV（成本偏差）= EV - AC
绩效指数：
SPI（进度绩效指数）= EV / PV | CPI（成本绩效指数）= EV / AC
预测指标（EAC的三种情况）：
1. 典型偏差（当前偏差会持续）：EAC = BAC / CPI
2. 非典型偏差（未来按计划进行）：EAC = AC + (BAC - EV)
3. 进度成本双重影响：EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI × SPI)]
VAC（完工偏差）= BAC - EAC
PV（计划价值）| AC（实际成本）| EV（挣值）
偏差分析：
SV（进度偏差）= EV - PV | CV（成本偏差）= EV - AC
绩效指数：
SPI（进度绩效指数）= EV / PV | CPI（成本绩效指数）= EV / AC
预测指标（EAC的三种情况）：
1. 典型偏差（当前偏差会持续）：EAC = BAC / CPI
2. 非典型偏差（未来按计划进行）：EAC = AC + (BAC - EV)
3. 进度成本双重影响：EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI × SPI)]
VAC（完工偏差）= BAC - EAC
判断标准
- SV > 0 或 SPI > 1：进度超前
- SV < 0 或 SPI < 1：进度落后
- CV > 0 或 CPI > 1：成本节约
- CV < 0 或 CPI < 1：成本超支
成本类型
| 一致性成本 | 非一致性成本 |
|---|---|
|
预防成本：培训、流程文档化、设备 评价成本：测试、检查、破坏性测试 |
内部失败成本：返工、废品 外部失败成本：保修、投诉处理、声誉损失 |